« Pourquoi faut-il encore que je lui rappelle ? »
« Je lui ai déjà expliqué plusieurs fois. »
« Comment faire pour qu’il prenne enfin les choses en main ? »
« Pourquoi est-ce toujours moi qui dois penser à tout ? »
Si vous dirigez une entreprise ou managez une équipe, vous avez probablement déjà vécu ce scénario : un problème se répète, vous intervenez, vous expliquez ce qui doit changer… puis quelques jours ou quelques semaines plus tard, vous devez recommencer.
À force, le problème n’est plus seulement celui du collaborateur. Il devient aussi celui du manager, qui finit par porter une partie du travail à sa place : identifier le problème, chercher la cause, trouver la solution, rappeler la règle et vérifier qu’elle est appliquée.
Et si le problème ne se situait pas uniquement dans la manière de donner le feedback, mais dans ce qui se passe avant le feedback ?
Chez Ondoan Shape Your Team, nous utilisons le terme « amorce » pour désigner une pratique simple : préparer un échange managérial avant qu’il ait lieu afin de permettre au collaborateur de prendre sa part dans l’analyse du problème et la recherche de solution.
Lorsqu’un comportement ou un dysfonctionnement se répète, le réflexe du manager est souvent d’intervenir immédiatement.
« Pense à mettre à jour le CRM. »
« Il faut être plus rigoureux sur les dossiers. »
« Tu dois mieux anticiper tes échéances. »
Le message est pourtant clair.
Mais être clair ne signifie pas nécessairement être responsabilisant.
Le manager peut rapidement se retrouver dans une boucle :
problème → explication → justification → solution donnée → contrôle → nouveau problème.
À chaque répétition, il reprend une partie du sujet à son compte.
Il analyse ce qui n’a pas fonctionné.
Il cherche les causes.
Il explique ce qu’il faudrait faire.
Il rappelle les attentes.
Il vérifie ensuite que le changement est bien appliqué.
Progressivement, le collaborateur peut prendre l’habitude d’attendre cette intervention.
Le manager, lui, devient celui qui pense pour deux.
Faire un feedback immédiatement n’est pas toujours une mauvaise pratique. Certains sujets doivent évidemment être traités sans attendre.
Mais lorsqu’un dysfonctionnement est récurrent, le feedback donné entre deux réunions ou dans le couloir peut produire un résultat limité.
Le collaborateur est pris de court. Il cherche à expliquer ce qui s’est passé, à se justifier ou acquiesce simplement pour mettre fin à l’échange.
Le manager, de son côté, a encore une fois fait l’essentiel du travail d’analyse.
Et la semaine suivante, il risque de devoir recommencer.
C’est précisément là que l’amorce peut changer la dynamique.
L’amorce est une méthode de préparation d’un échange managérial qui consiste à annoncer à l’avance un sujet précis, à en clarifier l’intention et à laisser au collaborateur un temps de réflexion avant l’entretien.
Chez Ondoan Shape Your Team, nous utilisons ce terme pour formaliser cette pratique.
L’objectif n’est pas de créer une nouvelle procédure managériale ni de compliquer les échanges.
L’objectif est différent : ne pas attendre le moment du feedback pour commencer à responsabiliser le collaborateur.
L’amorce repose sur trois mouvements simples :
Le manager ne disparaît pas du processus. Il change simplement son rôle.
Au lieu d’arriver avec le problème, son analyse et sa solution, il crée les conditions pour que le collaborateur arrive lui aussi avec une réflexion.
L’amorce ne change pas nécessairement le contenu du feedback. Elle change la répartition de la responsabilité dans l’échange.
C’est toute la différence.
Le but n’est pas de trouver une meilleure façon de dire à quelqu’un ce qu’il doit faire.
Le but est de créer les conditions pour qu’il puisse analyser, comprendre et agir davantage par lui-même.
L’amorce ne demande ni outil particulier ni procédure lourde. Elle peut tenir en quelques phrases.
Il peut s’agir d’une erreur qui se répète, d’un problème de rigueur, d’une difficulté d’organisation, d’une mauvaise coordination ou d’un comportement qui crée régulièrement des tensions.
L’idée n’est pas d’utiliser une amorce pour chaque petit écart.
Elle devient particulièrement utile lorsque vous constatez :
« Nous avons déjà eu cette conversation. »
Indiquez au collaborateur que vous souhaitez prendre un temps dédié pour parler du sujet.
L’intention doit être claire.
Vous ne cherchez pas à lui tendre un piège. Vous cherchez à comprendre ce qui se passe et à trouver une manière de faire évoluer la situation.
« Thomas, je voudrais qu’on prenne 20 minutes demain pour parler de la mise à jour du CRM. L’idée n’est pas de refaire l’historique, mais de comprendre ce qui fait qu’aujourd’hui ça ne fonctionne pas comme prévu. »
C’est probablement la partie la plus importante.
Ne cherchez pas immédiatement à obtenir une réponse.
Vous pouvez simplement ajouter :
« Réfléchis de ton côté à ce qui bloque aujourd’hui et on en parle demain. »
Le délai dépend du sujet et du contexte. Quelques heures peuvent suffire pour un problème simple. Un sujet plus sensible peut nécessiter davantage de temps.
L’objectif est de permettre au collaborateur d’arriver à l’échange avec quelque chose à apporter.
Imaginons qu’un collaborateur rende régulièrement des dossiers incomplets.
« Il manque encore plusieurs informations. Je t’avais déjà demandé de vérifier tes dossiers avant de me les transmettre. Il faut vraiment que tu sois plus rigoureux. »
Le message est compréhensible.
Mais qui porte l’analyse du problème ?
Vous.
Et quelle solution avez-vous proposée ?
Probablement : « sois plus rigoureux ».
« Marc, je voudrais qu’on prenne un moment demain pour parler de la préparation de tes dossiers. J’aimerais qu’on comprenne ensemble pourquoi certaines vérifications ne sont pas faites aujourd’hui. Réfléchis de ton côté à ce qui pourrait expliquer ces oublis. »
Le lendemain, vous pouvez commencer simplement :
« Qu’est-ce que tu as identifié de ton côté ? »
La réponse peut vous surprendre.
Le problème n’est peut-être pas un manque de rigueur.
Il peut s’agir d’une procédure mal comprise, d’une priorité contradictoire, d’un manque d’information, d’un outil mal utilisé ou effectivement d’un comportement à faire évoluer.
L’intérêt de l’amorce est précisément de ne pas décider à l’avance de la cause du problème.
Responsabiliser ne signifie pas simplement demander à quelqu’un de « prendre ses responsabilités ».
Cela suppose de lui donner une place réelle dans l’analyse et la résolution des problèmes.
L’amorce permet de déplacer progressivement le rôle du manager.
Le manager n’est plus systématiquement celui qui :
voit → analyse → explique → décide → contrôle.
Il peut davantage :
observe → prépare → questionne → accompagne → responsabilise.
Cette différence peut sembler minime.
Elle devient pourtant importante lorsque les mêmes sujets reviennent régulièrement.
Car l’autonomie ne consiste pas seulement à laisser quelqu’un agir seul.
L’autonomie consiste aussi à lui permettre de développer sa capacité à comprendre une situation, à prendre une décision et à agir sans attendre systématiquement la réponse du dirigeant ou du manager.
Dans une petite équipe, le dirigeant peut encore intervenir directement.
Il peut rappeler une règle, corriger un dossier, répondre à une question ou reprendre un collaborateur.
Mais lorsque l’entreprise grandit, ce fonctionnement atteint rapidement ses limites.
À 10 personnes, le dirigeant peut encore être très présent dans les détails.
À 30, 50 ou 100 personnes, il ne peut plus être celui qui rappelle, corrige et décide pour tout le monde.
Le sujet devient alors plus large que celui d’un simple feedback.
Il concerne le fonctionnement collectif de l’entreprise.
Comment les managers prennent-ils leur rôle ?
Comment les collaborateurs apprennent-ils à décider ?
Comment les problèmes sont-ils traités sans remonter systématiquement jusqu’au dirigeant ?
Comment faire évoluer l’organisation sans perdre la proximité et l’exigence qui ont contribué à sa réussite ?
L’amorce est une petite pratique managériale, mais elle s’inscrit dans cette évolution : passer progressivement d’un fonctionnement où le dirigeant porte les sujets à un fonctionnement où chacun prend sa part.
Vous avez expliqué plusieurs fois le fonctionnement attendu et le problème revient.
Plutôt que de répéter immédiatement la consigne, préparez un échange permettant de comprendre pourquoi elle n’est pas appliquée.
Vous avez le sentiment de devoir constamment dire quoi faire, dans quel ordre et avec quel niveau de priorité.
L’amorce peut permettre de déplacer la réflexion vers le collaborateur.
Les retards, les oublis ou les mauvaises priorités se répètent.
L’objectif n’est pas seulement de rappeler les règles, mais de comprendre avec le collaborateur ce qui bloque dans le fonctionnement actuel et ce qui doit évoluer.
L’amorce n’est pas une solution magique.
Elle ne dispense ni de fixer des attentes claires, ni de donner un feedback, ni de recadrer lorsque cela est nécessaire.
Elle intervient avant l’échange.
Son intérêt est de modifier les conditions dans lesquelles cet échange va se dérouler.
Et surtout, elle ne signifie pas que le manager doit toujours laisser le collaborateur trouver seul la solution.
Il existe des situations où le manager doit décider, cadrer ou rappeler fermement une règle.
L’enjeu est plutôt de ne pas transformer chaque problème en nouvelle occasion pour le manager de penser à la place de son équipe.
Parfois, mieux manager ne consiste pas à mieux expliquer. Cela consiste à créer les conditions pour que l’autre réfléchisse davantage.
L’amorce est une méthode de préparation d’un échange managérial. Elle consiste à annoncer à l’avance un sujet précis, à expliquer l’intention de l’échange et à laisser au collaborateur un temps de réflexion avant l’entretien. Chez Ondoan Shape Your Team, ce terme permet de formaliser cette pratique de responsabilisation.
Lorsque le même problème revient, il peut être utile de ne pas simplement répéter la consigne. Préparez plutôt un échange en demandant au collaborateur de réfléchir à ce qui empêche aujourd’hui la situation de fonctionner correctement. Le manager peut ainsi passer de la répétition de la solution à l’analyse des causes et à la responsabilisation.
La responsabilisation passe notamment par la capacité à analyser une situation et à proposer des solutions. L’amorce permet de préparer un échange dans lequel le collaborateur arrive avec sa propre réflexion, plutôt que d’attendre que le manager lui donne immédiatement la réponse.
Il n’existe pas de durée universelle. Quelques heures peuvent suffire pour un sujet simple. Pour une situation plus complexe ou sensible, davantage de temps peut être utile. L’objectif est de laisser suffisamment de recul pour permettre une réflexion sans créer une attente ou une inquiétude disproportionnée.
Le recadrage vise notamment à rappeler une attente ou à faire évoluer un comportement qui n’est pas conforme au cadre fixé. L’amorce intervient en amont d’un échange : elle prépare le terrain pour permettre au collaborateur de réfléchir au sujet et de prendre une part plus active dans l’analyse et la recherche de solution.
Faire grandir une entreprise ne consiste pas seulement à développer son chiffre d’affaires ou ses équipes.
À mesure que l’organisation évolue, les modes de fonctionnement doivent eux aussi évoluer.
Le dirigeant ne peut pas durablement être celui qui rappelle, corrige, décide et contrôle tout.
L’amorce est une pratique simple pour commencer à déplacer cette responsabilité.
Au lieu de répéter une réponse, elle crée les conditions pour que le collaborateur cherche la sienne.
C’est une petite évolution dans la manière de manager.
Mais dans une organisation qui grandit, ce sont souvent ces petits changements de fonctionnement qui permettent au collectif de devenir réellement plus autonome.
Chez Ondoan Shape Your Team, nous accompagnons les entreprises en croissance dans l’évolution de leurs pratiques managériales et de leur fonctionnement collectif.
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